三流にどっぷりつかっていると居心地が良いのを「三流志向の人々」と言っていた。
まさに、自分がそうだということが印象に残っていた。なので、もう少し読んでみようと思ったので、この本を購入。
「出世は次の運を呼び込む良循環を提供する」
自分自身の経験から考えると、外資系でほとんどの時間を過ごしているので、業界ではそこそこ名が知れていても、日本支社はほとんどが、40名前後である。
例えば、営業が６名で、パートナー営業３名で２人がマネージャー、直販が３名で２人がマネージャー。営業総務が1名。サポートが６名で２人がマネージャー、マーケティングが３名で、1人がマネージャー。
総務1名、経理１名、人事２名で1人がマネージャー。SEが６名で３人がマネージャー、プロフェッショナルサービスが６名で２人がマネージャー。カントリーマネージャー1名のように、せいぜい部下5名程度の上司、部下ごっこで、滑稽である。このような状況にいると出世と本人は思っていても、日本の大企業のトップのように何万人の上に立つ出世は、到底想像がつかないだろう。
これが、いままで出世しようと思わない大きな原因だと思う。せいぜい出世とは外資系ではカントリーマネージャーのみだろうが、こういう人種（尊敬できる人を見たことがないので、このような表現になってしまう）に限って、変な英語を流調に話すだけの中身のない人達という印象があるので、ああいう人たちを出世と呼ぶと、さあ自分の目指す道とはならない。
「成し遂げたいことがあるのなら偉くなれ」
外資ではそれぞれが責任をある程度持つので、いままでやりたいことはそれなりにやってきたという実感がある。それ故、本社からは煙たがられることが多かった。
「チームプレーで成績を上げてゆける人が出世する」
外資は個人プレー（成果主義）の会社だと思っているので、あまり実感がない。
日本の大会社では一人の社長がすべておこなうのではなく、補佐する副の存在が重要だとおもうが、外資では足を引っ張って自分が這い上がるのを見てきている。
問題は出世したらどうなりたいかという自分の鏡が見つからない。あの人のようになりたいと思える人に出会えてない。そういうところが、自分の三流志向なのだろう。この年になったら自分が見本になっていると思っているが、やはり、世間は役職で人を見てしまうので、そう見られたら出世や誰かがチャンスをくれることが少なくなる。
三流志向の脱却が今年のテーマ。それと、実際に別の外資から呼ばれたときに成功するためのヒントがありました。
IndigoBlueメルマガ 柴田励司の人事の目というのが配信されていてVol.645を引用してみます。「この中で外部からの経営者の招聘、幹部の中途採用、女性社員や若い社員の抜擢についての話がありました。これらの人事がうまくいくかいかないかについての柴田さんの経験則としては「成功確率は低い」と言っておられます。うまくいかない理由は「受け入れの準備」が不十分なまま迎え入れ、時間の経過と共に、その招聘者・抜擢者の「スポンサーだった人」がいなくなるからです。うまくゆくには“直接的な影響が大きい人たち”に事前相談してください。その人事を決める前のプロセスに参画してもらいましょう。なぜ、同じチームメンバーの中ではなく、社外に候補者を求めたのか。何を期待してこの候補者を選定したのか。この2点を説明した上で決める前に会ってもらいます。この入社前の初対面の印象は極めて重要です。その人事がうまくいくかどうかの50％を決めると言ってもいいと思います。
ちなみに候補者はここで人間力を問われています。初対面の人といかに良い関係をつくれるか。組織のリーダーは自分にレポートするメンバー（部下）と「１：他」の関係と「１：１」の関係の両方の関係づくりを意識する必要があります。この初対面は「１：１」のスタートになります。候補者はその人たちと勝負してはいけません。受け入れた後の採用を決めたスポンサー（上位職）のスポンサーシップも欠かせません。どんなに優れた人でもミッションが大きければ大きいほど「山あり谷あり」になります。最初からうまくいく人の方が少ないものです。結果を出すための仕込みにそれなりに時間を要するからです。スポンサーが旗を降ろしたと感じた瞬間にその抜擢者への風向きは一気に代わります。抜擢者には居場所がなくなり、退出せざるを得ないという展開になります。これが
外部からの登用人事がうまくいかない典型的なパターンです。今後、ますます企業を取り巻く環境が不確実になります。社内の純粋培養の人材だけだと立ち行かなくなります。社外から自由自在に人材を登用できる“力”を身に着けたいものです。」
私もある部署のトップがお客様とうまくゆかなくなり、その上司が本人を外して突然私にその部署を見させられました。その部署は更に3つの部署に分かれていましたが、１つの部署に火がついていてそこをハッピーエンドに終わらせるために半年以上かかりました。私はその日のついた部署の火消しに追われてそれ以外の部署とのコミュニケーションは不足していましたが、全体としては火のついた部署を火消ししたことでうまく見えました。部下の一人が私にまとわりついて、昼飯も色々なメンバーと行くことなく、偏った会話しかしませんでした。その後、全社的なリストラが始まり、マネージャー全体が率先して希望退職をして、その一人となりました。
現状では出世とはこのパターンで他社から請われて重要な役職に就くことですが、その時には上記のことは気を付けたいと思います。
IndigoBlueメルマガ 柴田励司の人事の目というのが配信されていてVol.645を引用してみます。「この中で外部からの経営者の招聘、幹部の中途採用、女性社員や若い社員の抜擢についての話がありました。これらの人事がうまくいくかいかないかについての柴田さんの経験則としては「成功確率は低い」と言っておられます。うまくいかない理由は「受け入れの準備」が不十分なまま迎え入れ、時間の経過と共に、その招聘者・抜擢者の「スポンサーだった人」がいなくなるからです。うまくゆくには“直接的な影響が大きい人たち”に事前相談してください。その人事を決める前のプロセスに参画してもらいましょう。なぜ、同じチームメンバーの中ではなく、社外に候補者を求めたのか。何を期待してこの候補者を選定したのか。この2点を説明した上で決める前に会ってもらいます。この入社前の初対面の印象は極めて重要です。その人事がうまくいくかどうかの50％を決めると言ってもいいと思います。
ちなみに候補者はここで人間力を問われています。初対面の人といかに良い関係をつくれるか。組織のリーダーは自分にレポートするメンバー（部下）と「１：他」の関係と「１：１」の関係の両方の関係づくりを意識する必要があります。この初対面は「１：１」のスタートになります。候補者はその人たちと勝負してはいけません。受け入れた後の採用を決めたスポンサー（上位職）のスポンサーシップも欠かせません。どんなに優れた人でもミッションが大きければ大きいほど「山あり谷あり」になります。最初からうまくいく人の方が少ないものです。結果を出すための仕込みにそれなりに時間を要するからです。スポンサーが旗を降ろしたと感じた瞬間にその抜擢者への風向きは一気に代わります。抜擢者には居場所がなくなり、退出せざるを得ないという展開になります。これが
外部からの登用人事がうまくいかない典型的なパターンです。今後、ますます企業を取り巻く環境が不確実になります。社内の純粋培養の人材だけだと立ち行かなくなります。社外から自由自在に人材を登用できる“力”を身に着けたいものです。」
私もある部署のトップがお客様とうまくゆかなくなり、その上司が本人を外して突然私にその部署を見させられました。その部署は更に3つの部署に分かれていましたが、１つの部署に火がついていてそこをハッピーエンドに終わらせるために半年以上かかりました。私はその日のついた部署の火消しに追われてそれ以外の部署とのコミュニケーションは不足していましたが、全体としては火のついた部署を火消ししたことでうまく見えました。部下の一人が私にまとわりついて、昼飯も色々なメンバーと行くことなく、偏った会話しかしませんでした。その後、全社的なリストラが始まり、マネージャー全体が率先して希望退職をして、その一人となりました。
現状では出世とはこのパターンで他社から請われて重要な役職に就くことですが、その時には上記のことは気を付けたいと思います。
