英語面接の準備 (メモPPT）

この状況は、既に部署の面接にパスして、最後に日本支社のカントリーマネージャとの面接がある。そのとき、Job descriptionを説明し、私のゴールについて説明する。

英語でのプレゼンテーション例（VoIP, SIP）

最初は恥ずかしいが、声を出しての事前練習が大事。これを積み重ねて全容を覚え、本番ではアドリブを踏まえてよりよくできるように準備する。

私が本番のプレゼンテーションをしたのち、資料を整理して上記最初の事前練習をYouTubeに非公開でアップロードしたのち、YouTubeでVoIPのトレーニングのコンテンツを探したら以下のようなものが見つかった。

1．いっぱい早口でしゃべっている割に要領を得ていない例。

2．Ciscoだからと期待していたが、これも中途半端。

結局分かりやすいものはなかった。

SIP ProxyサーバとSIP Redirectサーバの違いを聞かれたが、SIP Proxyは電話がかかってきたら、取り次いで代わりに電話をかけ、かかったら直接お互いに話しをすようにするが、SIP Redirectサーバは、電話がかかってきたら、その電話をかける先の番号を教えるだけ。電話をかけるのは最初に電話をかけてきた人が直接かける。

英語でのプレゼンテーションの基本

以前、英語で英語のプレゼンテーションのためのトレーニングを受けたことがある。実際にロールプレイしてその時の様子をビデオ撮影してファイルを頂いたのだが、どこかにいってしまった。このたび、英語でプレゼンテーションをしなければならなくなったので、思い出して書き出した。

まずは全体の構成：
オープニング
自己紹介
コースの目的
前提知識
アジェンダ
質問について
本論（目的、アジェンダ、各論、サマリ）
サマリ
クロージング

一般的な文章部分は以下のとおり。

Opening

   Good morning everyone. Thank you for coming today.

...

 - self introduction

   My name is xxxxx and I'm a instructor at xxxxx.

...

 - prerequisite

   I suppose that you already knows about the basic of TCP/IP.

...

 - purpose

   Today I'm going to explain about how to configure xxxxxxx.

   When you finish this class, you will know about how to configure xxxxx.

...

 - agenda

   There are five items on the agenda for this presentation.

...

 - question

   If you have any question, please feel free to ask me at any time.

...

Body

   Let’s move on to the next slide.

...

   Let me provide a bit more detail on this.

...

   That's all I have to say about this topic

...

 - question

   That's good question. I'd like to get back to you via email after I'll find out the answer.

...

Summary

   Let me quickly summarize the topic.

...

 - conclusion

...

Closing

   Thank you all very much for taking your time to listen to this presentation.

サンプルプレゼンテーション１：プレゼンテーションの構成について説明する

Opening
   Good morning everyone. Thank you for coming today.

   My name is xxxxxx and I'm a instructor at xxxxx.

   I suppose that you already knows about the basic of communication.

   Today I'm going to explain about the structure of presentation.
   When you finish this course, you will know about the structure of presentation.

   There are five items on the agenda for this presentation.

   If you have any question, please feel free to ask me at any time.

Body
   Let’s move on to the first section.
   In this section, you will understand the opening section.

   Let’s move on to the second section.
   In this section, you will understand the introduction section.

   Let’s move on to the third section.
   In this section, you will understand the body section.

   Let’s move on to the fourth section.
   In this section, you will understand the wrapup section.

   Let’s move on to the last section.
   In this section, you will understand the closing section.

   That's all I have to say about this topic
   Do you have any questions?
   Yes, I have one question.
   If the level of students are not equal, what do you do?
   That's good question. I'd like to get back to you via email after I'll find out the answer.

Summary
   Let me quickly summarize the topic.
   In this class, I explained about five section of presentaion.

Closing
   Thank you all very much for taking your time to listen to this presentation.

サンプルプレゼンテーション２：DWDM装置の設定に関するトレーニング

Opening
   Good morning everyone. Thank you for coming today.

   My name is koshiro and I'm a instructor at xxxx.

   I suppose that you already knows about the basic of TCP/IP and DWDM.

   Today I'm going to explain about the configuration of DWDM device.
   When you finish this couse, you will know about the configuration of DWDM device.

   There are five items on the agenda for this presentation.

   If you have any question, please feel free to ask me at any time.

Body
   Let’s move on to the first section.
   In this section, you will understand the overview of network component.

   Let’s move on to the second section.
   In this section, you will understand the overview of hardware.

   Let’s move on to the third section.
   In this section, you will understand the functionality of each boards.

   Let’s move on to the fourth section.
   In this section, you will understand the configuration of DWDM board.

   Let’s move on to the fifth section.
   In this section, you will understand how to do the trouble shooting of DWDM board.

   That's all I have to say about this topic.
   Do you have any questions?
   Yes, I have one question.
   If the DWDM boad failure, what happen in the network?
   That's good question. I'd like to get back to you via email after I'll find out the answer.

Summary
   Let me quickly summarize the topic.
   In this class, I explained about the configuration of DWDM.

Closing
   Thank you all very much for taking your time to listen to this presentation.

英語面接準備 文例

この文例は、私が外資系のトレーニングマネージャに応募する際に準備したものです。これは面接の際にそばにおいて読むのではなく、予め覚えておき、質問に応じてその一部をアドリブで使うためのものです。

*私は確信して、私は自信を持っている[I'm confident, I have a confidence ]
*私は豊富な経験であなたを助けたい！[ I'd like to assist you using my rich experience ]

自己紹介をしてください
･私はさまざまな環境でトレーニングプログラムの管理をした経験があります。
･私の働いた多くの会社で、私は計画、教材の作成、広告、トレーニングクラスの請求書発行などなどをしてきました。
･私の特技はこれらの経験を活かして新たな組織に適用し改善することです。
･これが私の楽しみです。
Interviewer: Tell me about yourself.
Me: I have a lots of experience about training program management in different situations.
Most of the company that I worked for , I did all the things about training, planning, translate text,developing training materials, advertise the training schedule on the web, issue a invoice of the class, etc.
My specialty is  adopt and changing new organisation using the above experiences.
That is my pleasure.

なぜあなたは前の会社を辞めましたか?
･リストラで辞めました。
Interviewer: Why did you leave your last job?
Me: It's restructuring.

あなたはこの会社に入るためにどんなモチベーションがありますか？
･生徒から良いフィードバックをもらうことです。
Interviewer: What motivated you to join the organization?
Me: I'll be motivated by the good feedback from the student.

あなたはこの会社で何をしたいですか？
･教育に関する全てのことに責任を持ちたいです。
Interviewer: What kind of role are you seeking?
Me: I'd like to responsible for all the thing about training.

（似たような質問ですが）あなたは今まで色々成功してきましたが、この会社で何を成し遂げたいですか?
･トレーニングは一生懸命やっても評価は低かった。
･ここでは高い評価を得たい。
Interviewer: I think that you already achieved a lots of things, but what do you expect to achieve in this company?
Me: Most of the time, training job will not evaluate high score. In this company, I'd like to get a high evaluation score. High score means good feedback from the customer.

あなたのゴールはなんですか？
･従業員とパートナーのエンジニアが十分な知識を持ち営業成果を発揮することです。
Interviewer: What are your goals?
Me: My goal is that Employee, partner and end user has enough knowledge about products to achieve their goals.

今から5年後、あなたはこの会社でのどようなきゃリアを築きたいですか?
･5年後も教育チームにいたいと思います。
･できるだけ長く働きたいです。
Interviewer: What do you want to be doing in your career five years from now?
Me: I'd like to continue to work at this company in education team.
Me: I'd like to work as long as possible.

教材は英語だが日本人は英語で大丈夫か?
･日本人は英語の教材を好みません。そこで、私は日本のコースには日本語教材を準備することに自信があります。。
Interviewer: What do you think about English training materials.
Me: We Japanese does not like English training materials.
    So, I'm confident that I will be able to prepare Japanese materials for Japanese courses.

あなたの長所と短所を教えてください。
･長所は、私は新しい仕事に対して常にセルフスタータで、かつ、情熱的である。
･私は新しいことに対して挑戦的であり、開拓者です。
･またチーム内では協調的である。
･短所は時々、仲間に対して優しすぎる。
Interviewer: What are you major weakness and what are your strengths?
Me: My strength is that I'm always self starter and emotional to a new responsibility.
Me: I'm very challenging and a start upper for a new business.
Me: I'm very supportive within a team.　[  I'm very cooperative with the other  ]
Me: My weakness is sometimes I'm gentle to the colleague.

あなたにとってチームワークとはなんですか？
･一人では成し得ない成果を発揮するものです。
Interviewer: What does "team work" mean to you?
Me: A team will be achieve a great result, but single person can't achieve it. 

あたなた他の候補者ができないことをもっていますか？
･実績です。
Interviewer: What can you do for us that other candidate can't?
Me: I have a lot of experience that you expected to the candidate.

社員として働きたいですか?それとも契約社員がいいですか？
･私は契約社員として働きたいです。
Interviewer: Which do you prefer to work as a employee or contractor?
Me: I prefer to work as a contractor.

あなたが聞いた弊社に対する悪いうわさで一番悪いのは何ですか?(※この文章はどこかから引用しました)
･私は悪いうわさを知りません。
Interviewer: What is the worst thing you have heard about our company?
Me: I did not know the worst things about this company.

これまで上司や同僚とうまく行かなかったことがありますか？(※この文章はどこかから引用しました)
･私はチャレンジを好みますが、上司はそうではないことがあり、ぶつかりました。
･しかし、根気強く説明してチャレンジさせてもらいました。
･チャレンジとは、自分で作成したビデオ教材をパートナーサイトに載せました。
･なぜ上司はそれを嫌ったかというと、クオリティが低いとの事でしたが、クオリティよりのタイムリーな情報提供が重要だと説得しました。
Interviewer: Have you ever had problems with a supervisor or a coworker?
Interviewer: Describe the situation for me. How did you resolve the conflict?
Me: I created video contents, but my manager doesn't want to show it to the partner, because of the low video quality.
Me: I explained the importance of timely. Quality is the next things. Then my manager agree with that.

あなたがAPJに望むことはなんですか？
･私が望むのはグローバル教育チームとの情報共有とトレーナーリソースの共有です。
Interviewer: What do you expect to APJ education team.
Me: I expect to share a information with global education team. And share a trainer resources.

趣味は？
･新たな発見を楽しむための写真撮影
･見聞を深めるための海外旅行
･健康維持のための水泳
Interviewer: What is you hobby?
Me: Photography to enjoy  a new discovery,
　　traveling abroad to spread insight,
　　and swimming for health maintenance.

希望年収はいくらですか？
･あなたに任せます。私は給料には頓着しません。
Interviewer: How much money do you expect for salary?
Me: Depends on you. I don't care about salary.

質問コーナー

私に何を一番期待しますか?
Me: What do you expect me the most?

いつまでに何をして欲しいですか?
Me: Until when and what do you expect me the most?

この会社のカルチャーはどう思いますか?
Me: What do you think about your corporate culture?

結果はいつ分かりますか?
Me: When can I hear a result of interview?

いつから働けますか?
Me: When can I start a new job?

いつからでも働けます。
Me: I should be able to begin a new appointment at your convenience.

決めない会議を読んで

「決めない会議　たったこれだけで、創造的な場になる１０の法則」　香取一昭、大川　恒著　ビジネス社を読んで。

今までの会議では、以下のような状況が見られました。
1. 決まったことが実行されずに成果が現れない
2. 効果的な斬新なアイデアが出てこない
3. ネガティブな発言ばかりでる
4. 発言する人が少ない

会議では進行役、ファシリテータとも呼ばれる人が会議を仕切ることがあります。この進行役は決められた時間に結論を得るために発言をもとめたり、発言が発散しないように発言を切り捨てたり、膨らましたりという役割をもっています。しかし、ファシリテータが主催者の意図通りに会議を誘導してしまい、参加者の大事な意見を握りつぶしたりすることがあったりすると、良い結論を得ることができません。

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この本では、無理に結論を出そうとしないで、話し合いの質やプロセスに気を配り、参加者同士の関係の質を向上させることで、あえて決めようとしなくても決まってしまう会議のやり方が提案されています。

これをホールシステム･アプローチと読んでいます。これらには以下のようなものがあります。

1. ワールド･カフェ
2. オープンスペース･テクノロジー （OST）
3. フューチャー･サーチ
4. アプリシエイティブ･インクワイアリ（AI）

ホールシステム･アプローチとは、例えば業務プロセスの改善において、組織を構成するあらゆる階層や立場の人々、および組織をとりまく多様な関係者の全員に参加してもらう形で変革をするめることなのです。通常、自分が属している部門や会社など、通常対象として考えている枠を超えて、顧客や取引先、地域コミュニティ、株主、行政などのステークホルダー（利害関係者）も含めた、より大きなシステムを対象として変革を進めて行こうという考え方です。

しかし、現実的には全ての人に参加してもらうのは難しいところです。そこで、関係者がどのような種類のステークホルダーから構成されているかを考えて、それぞれのステークホルダー･グループを代表する人ができるだけ多く参加できるようにする方法がとられます。

ステークホルダー･グループには、前向きでやる気のある人や、気心の知れた人だけを集めるのでなく、変革に懐疑的な人や、やる気の無い人、意義を唱える可能性のある人も仲間に入れて話し合うのが大切です。

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決めない会議成功の1番目のポイントは企画運営チームを組織し事前準備を周到に行うことです。事前準備は以下の通りです。

1. 目的を明確にする

2. 目的を参加者に明確に伝える

3. 議題（目的をポジティブな問いの形で表現する）を分かり易く

4. 有益な参加者を絞って招待する

5. 運営上の諸条件を万全に準備する

6. 会議の進め方を会議が有効に進むように決めておく
7. 参加者が意見を忌憚無く言えることを保障すること

「目的」を明確にするには、会議を開くことになった現在の状況やニーズは何か、それはなぜ重要なのかを探求することです。そうすることで会議をどのように進めるかが容易に決まります。

「目的を参加者に明確に伝える」。目的がはっきりしないと効果的な成果が期待できない。

「議題を分かり易く」。議題は目的をポジティブな形での問いにする。問いを考えるにあたり、次の観点から検討する。

･参加者が最も関心のあるのは何か？

･一般論ではなく、自分の事として取り組んでもらえる問いになっているか？

･大切で、かつ、現実味のある課題か？

･本当に探求したい課題となっているか?

･その問いを組織として探求して、さらに学びを深め、外部に対する提供価値を高めてゆく意欲の高いものになっているか？

･望ましい未来を創造してゆく意欲と、参加者の相乗効果を刺激するものとなっているか?

例えば、「毎年、わくわくする気持ちで出社できる会社とはどのような会社でしょうか?また、そうした会社を実現するためには、あなたは何ができますか?」。

「有益な参加者」とは、会議の目的を達成するために、多様な視点や具体例、経験を持つ人が参加し、新しい洞察や集合的知性を発揮することが極めて重要です。

「運営上の諸条件」とは、会議設備、家具、文具、開催場所、時間や予算といった会議の運営の諸要素のことです。会議の目的を達成するためにふさわしい場所を探し、時間と予算を考えながら、設備、家具、文具などを考えることは重要なことです。

「会議の進め方」は、前記のホールシステム･アプローチの幾つかのタイプの方法から一番合っていると思われるものを選択する。

「参加者が意見を忌憚無く言えることを保障」。率直で自由な話し合いの安全な場を作らなければ、建前だけの表面的な関係になり、参加者は無力感を感じるだけになってしまう。この安全な場はリーダーや企画運営チームだけでなく、参加者全員の協力により作られるものです。

急いで結論を出したり、予め決められた結論に参加者を誘導しないようにする。その結果、参加者が本当に話し合いたいテーマについて、他者からのコントロールや誘導によらず、自由に意見を出し合い、お互いの思考の背景について探求し、相互理解を深め、集合的な気付きを得たり、アイデアを創出することにより、参加者間の関係の質を高めることになります。

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決めない会議成功の2番目のポイントは会議する場所をもてなしの空間に演出する。

会議やセミナーの空間では緊張して思うような発言ができません。しかし、コーヒーブレークの時間に交わした会話は自分にとって示唆に富む内容だったという経験はありませんか？そういうもてなしの心が伝わるためのアイデアがあります。

･窓のあるゆったりとした部屋

･花や植物（テーブルの上、部屋の中）

･円形のテーブル

･コーヒーや清涼飲料水

･チョコレートやスナック菓子

･音楽

･環境映像

･手書きの資料や掲示物

･心のこもった招待状

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決めない会議成功の3番目のポイントは参加者が主体的に参加する。

人は自らが進んで考えたり行動したりすることにより、自分の能力を最大限に引出すことが可能になる。

･自主的に参加する

･自分の事として取り組む

･自律的に会議を運営する

･手作り感を大切にする（ＰＰＴを使わず、手書きの資料や掲示物を使う）

ですから、決めない会議を開催する場合には、自由参加が原則です。そこで、この会議の招待状には参加したくなるような内容が盛り込まれていることが重要です。

･会議を開催することになった背景

･会議の目的

･会議が終わった時にどのような状態になることを目指しているのか

･どのような人が参加する予定か

･招待状を受け取った人は、なぜ会議に参加することが求められているのか

･開催日時

･開催場所

･服装

･事前に準備すべきことやもの

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決めない会議成功の4番目のポイントは参加者がオープンに話し、オープンに聴く。

議論は主張の勝ち負けが生じます。決めない会議では勝ち負けの生じない合意やアイデアを生み出すのが目的ですから心を一つにして行動できるようにする対話（ダイアログ）を行います。

ダイアログは時間内に結論を出せるようにファシリテーターがプロセスをコントロールするような会議の運営方法とは対極にあるものです。結論を出そうとしなくても、結論は自然と出るというまさに「決めない会議」そのものなのです。

オープンに話す

･思っていることを率直に言う

･自分の考えを保留する

 自分の考えを皆で探求する対象として場に提供し、自分自身もその考えを客観的にながめる

･断定的な言い方をしない

 「私はこう考えるのですが、皆さんはどうですか？」

･スピードを落としてゆっくりと話す

 相手の発言に直ちに反応することなく、結論を急がない。深く探求することが重要です。

オープンに聴く

･相手の話をありのままに聴く

 相手の立場になって聴く。聴くというより感じ取るという感じ。
･思考のプロセスに注意を向ける
 相手の発言が理解できないときには、その発言の背景について尋ねる事も大切。

･自分の聴いている姿勢を自らに問いかける
 自分が日頃知らず知らずのうちに持っている思い込みのレンズで相手の話を聴かない

･その場に共有化された意味を聴き取る
 ダイアログの目的は、参加者が自分の考えに固執することなく、率直に意見を交わして、日頃気付くことが難しい共通の思いに気付くこと

ダイアログで心がけること

･対等な立場で参加する
 組織の上下関係や知識のあるなしをダイアログの場に持ち込まない

･アイデアと人格を分けて考える
 自分の発言内容が否定されると自分自身も否定されたと感じてしまうがアイデアと人格は分けて考える
･沈黙を恐れない
 長く沈黙が続くと居心地の悪さを感じて、あまり意味の無いことをしゃべり続けるのは良くない。沈黙の時間の中には豊かな意味が一杯に詰め込まれていることが多い。

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決めない会議成功の5番目のポイントは価値を体現したポジティブなストーリー（エピソード）を引出す手法も有効。

例えばアプリシエイティブ･インクワイアリではこれまでに経験した最高の瞬間についてのストーリーを聞き出します。そして、それを聞いた参加者が別の参加者に紹介するというリストーリー（聞き手が自分の言葉で語り直す）という技法も使われます。リストーリーは聞き手の感情を引出すなど、話し手と聞き手のコラボレーションが生まれ、物語を共有したり、更には集合的な意識の転換も起こす。

･メッセージを伝えるためにはメッセージそのものだけではなく、その背景も伝えた方が伝わり易い。また、結果も大事だが、そのプロセスを丁寧に語ると心に響く。

･ポジティブな言葉やストーリーは相互作用を起こしてナレッジを生み出す

･社員のモチベーションを高めるためには、無味乾燥な概念と理論ではなく、感情や状況描写を伴うストーリーが大切

･自分に起きた事実をどのように意義付けるかにより我々は未来を創造できるというストーリーを描き、それによりエネルギーを作り出すことができる

ストーリーテリングの準備のときと、実際のストーリーテリングの場合に気をつけること

･事の起こりとしての目的やミッション

 物語で最初に起きることがら、きっかけ。

･試練

 目的を持って始めたものの、苦難や試練に突き当たります。目的達成を拒むような問題や、仲間の対立、離反が起こります。

･転換

 誰かの前向きな一言、何人かの人たちからあるチームの試行錯誤が悪かった形勢を突破するきっかけとなり参加者の協力関係が構築されて目標に向かって前進し始める

･物語の結末としての成果

 最後はどのような成果を収めることができたか、その時の気持ちは、誰が祝福してくれたかなどを語る。

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決めない会議成功の6番目のポイントは違いを超えて共通するものに気付く

決めない会議では、いずれの手法においても参加者がそれぞれの違いを超えて共有できるものを探そうとしているところに共通点があります。

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決めない会議成功の7番目のポイントは右脳を働かせてありたい姿をイメージすると未来が出現する

これまでの会議は問題解決のためにできるだけ多くのアイデアを出し、それを分類整理した後、幾つかのアイデアに絞込み、予め合意した評価基準に照らして最善のアイデアを選び取るというものでした。

決めない会議は参加者の直感を大切にする傾向がある。このため右脳の働きを十二分に活用する方法がとられている。

具体的には、「瞑想」、「座禅」のような静的なものや、即興劇やスケッチブックに絵を書くこと、さまざまな野外活動を行うなどがある。グループの組み換え、壁に貼った模造紙にポストイットを張ったり、手を動かして並べ替えを行うなど、体を動かして右脳を刺激しようとしている。

これらで得られたイメージを具体的なアクションプランに落とすには言葉にすることが必要です。目指したい姿を宣言文として書き出す場合には、組織や個人が持っている共通の価値だったり強みだったりしますが、それ見つけて、革新的で挑戦的な内容にすることにより、参加者の前向きな姿勢を引出せるように工夫することが大切。

P.F.ドラッカー「マネジメント」を読んで

目次

「もし高校野球の女子マネージャーがドラッカーの「マネジメント」を読んだら」を読んで

図書館でざっと２時間くらいで読んでしまうことができたのは、劇場的で分かり易かったからです。原書は途中で投げ出していたのですが、これで分かった気になるのは不十分だとも感じました。しかし、組織改革、意識改革、人材の再配置、自分の不得意なところは得意な人に任せる、教育訓練など幅広くマネージャが関わっているので、全てに目配せするのは、あらためて大変だなと感じました。マネージャーは部署の管理的な仕事をするので、リーダーシップはリーダー、つまり監督とそれを補佐するキャプテンというのが一般的だと思うので、ちょっと監督のふがいなさが不満だったかな！「マネージメント」はピーター･F･ドラッカー、「リーダーシップ」はジョン･P･コッター、「マーケティング」はフィリップ コトラーかな。

以上

「ビジョナリーカンパニー③衰退の五段階」を読んで part2

良好な企業から偉大な企業への飛躍の法則

飛躍の第一段階から第三段階まではジム･コリンズ著「ビジョナリー･カンパニー２　飛躍の法則」を参考にし、第四段階は「ビジョナリー･カンパニー」を参考にしている。

また、この概念に基づいて組織を評価する診断ツールがジム･コリンズのサイトで紹介されていて自由に利用できるようだ。

第一段階　規律ある人材
第五水準のリーダーシップ
この指導者は野心を組織と活動のために向けており、自分のためには向けていない。この野心を達成するには何でもするという強烈な意思を持つ。

最初に人を選び、その後に目標を選ぶ
最初に適切な人をバスに乗せ、不適切な人をバスから降ろす。そして、適切な人を主要な席に着け、その後にバスの行き先を決めている。これは私の常識とは全く逆だったので色々考えさせられる。これは誰と組むかが大事で、何をするかは組んだ相手と考えるということか！やっぱり成功した人は出会いが大きいのだろうが、社長ばかりが表面にでて、なかなかこれらの人に光が当てられることが少ないのではないか?Appleのウォズニアックの場合はある程度評価されているように思える。

第二段階　規律ある考え
厳しい現実を直視する
どれ程の困難にぶつかっても、最後にはかならず勝つという確信を失わない。それと同時に、自分が置かれている現実の中でもっとも厳しい事実を直視する規律をもつ。ビジョナリー･カンパニーが落ちてゆくのは、厳しい事実を認めたがらなくなるからである。いままでやれたのだから、これでまだいけるという甘い考えは色々な会社で見聞きしてきた。自分も転職活動をしていて、この罠に落ちているように思う。この本は会社の例であるが、個人に置き換えて失敗から成功へ戻した例をかみしめてみたい。

はりねずみの概念
偉大な組織は、単純で一貫した概念に一致する優れた決定をいくつも下していくことで築かれる。はりねずみの概念は、①世界一になれる部分、②情熱を持って取り組めるもの、③最高の経済的原動力、または最高の資源の原動力になるもの（儲かる）を、3つの円とし、それらの重なる部分（全てを満たしている）に関する理解を反映した実践的なモデルである。

第三段階　規律ある行動
規律の文化
規律ある考えができ、規律ある行動をとれる人材が、それぞれの責任の範囲内で自由に行動できることが偉大な組織文化の鍵である。
規律ある文化では、人々は仕事ではなく、責任をあたえられるのだ。

はずみ車
偉大な組織は突然出来るのではない。巨大で重いはずみ車をひとつの方向へ少しずつ押し続け回転を増やして行き、ステージがあがっていっても、更に押し続けるようなものだ。決して、「象徴的な行動」、「壮大な計画」、「画期的なイノベーション」、「たった一つの大きな幸運」、「魔法の瞬間」があるわけではない。

私の、そして、多分多くの人の感覚では、これは日本の下町の世界一の町工場には当たるかもしれないが、シリコンバレーの大成功企業は、「象徴的な行動によりルールを変えた」、「画期的なイノベーションを起こした」、「幾つもの大きな幸運」があってできたものといわれた方がピッタリくる。

このはずみ車の話は、徳川家康の東照公遺訓を思い出してしまう。「人の一生は重荷を負いて遠き道を行くが如し、急ぐべからず」。

第四段階　偉大さが永続する組織をつくる
時を告げるのではなく、時計を作る
ほんとうに偉大な組織は、何世代にもわたる指導者のもとで繁栄を続けてゆく（トヨタはまさにその通りだと思う。松下はこけてしまったが、終わったわけではない）のであり、創業者という偉大な指導者、ひとつの偉大なアイデアやプログラムを中心に作られる組織とは全く違っている。偉大な組織の指導者は進歩を促す仕組みを作っており、カリスマ的な個性によって物事をすすめようとはしない。逆に、カリスマとは正反対の性格である場合が多い。

基本理念を維持し、進歩を促す
永続する偉大な組織のもつ基本的な二面性。
1．長期に変わらない基本理念をもつ。基本理念は時代を超える基本的価値観と基本的な存在理由。
2．変化と進化を常に求めており、創造性を発揮したいという強い欲求がときに、組織の命運を掛けた大胆な目標の形で現れてくる。
偉大な組織は、基本的価値観と世界の変化に適応して絶えず変えてゆくもの（戦略や慣行）をはっきりと区別している。

主要なポストに適切な人材の条件

･適切な人材は会社の基本的価値観にあっている
偉大な企業はカルトのような文化を築いている。組織の価値観を共有していない人ははじき出される。このような企業では自社の基本的価値観にある性格の人を採用し、離さないようにすれば良い。

･適切な人材は厳しく管理する必要がない
誰かをしっかりと管理する必要があると感じた場合には、採用に当たって間違いをおかした可能性がある。適切な人材ならその人の「動機付け」や「管理」に大量の時間を使う必要はない。

･適切な人材は「肩書き」を持っているのではなく、「責任」を負っていることを理解している
責任を理解している人は、「私が最終責任を持っているのは…」という形で自己紹介ができる

･適切な人材は達成すると約束したことは必ず達成する
人々は約束したことを実行し、不平は言わない。これは同時に何かを達成すると約束するときに慎重を期し、約束が過大にならないように、できないことは約束しない。

･適切な人材は会社とその仕事に情熱をもっている
情熱がなければ何も達成できない

･適切な人材は「窓と鏡」の成熟した思考様式をもっている
成功を収めたときには窓の外を見て、成功をもたらした要因を自分以外のところに見つけ出す。成功に寄与した人たちに光を当てて、自分の功績だとはほとんど考えない。だが、事態が悪くなったときは、後退や失敗の責任が状況や他人にあったとは主張しない。鏡を見て「私の責任だ」という。

以上

「ビジョナリーカンパニー③衰退の五段階」を読んで part1

最初はビジョナリー･リーダーはどのように作られるのかに一番関心が高かった。このビジョナリー･リーダーに導かれたビジョナリーカンパニーについては「ビジョナリーカンパニー①、②」で語られていると思う。しかし、ビジョナリーカンパニーは創立者のビジョンと、時流が待ち望んでいたことが合致し、運と情熱により出来上がるというのは、多かれ少なかれ同じようです。成功の法則は付録七に要約されています。このまとめは、ビジョナリーカンパニー③　衰退の五段階 [単行本]ジム・コリンズ (著), 山岡　洋一 (翻訳)を読んでのものである。読み込む趣旨はまさに、失敗に学ぶです。

日本に進出してきたビジョナリーカンパニーが勢力を伸ばしながら人材を確保するという流れで転職し、業績が延びなくなると、現状に相反して高いノルマを課せられるようになり、達成できずに業績が悪化してリストラされ、結果として4年くらいで、リストラ、転職を繰り返す人が増えてきたように思います。私は典型的なその例です。

既にピークに達していると分かっていて、いずれ業績が悪化してきそうであっても、他に自分に合うような人材を募集している企業が見つからないので応募する場合が増えているように思えます。

このような失敗を繰り返さないように、まだまだ延びしろのある企業の見分けかた、もしくは、ピークに達した企業の再生に寄与する方策について学んでおきたいと思います。

Facebook、Google、Apple、Microsoft、Twitter、Amazon、Cisco、Juniper、サムスン、日本ではSoftbank、楽天、DeNa、TSUTAYA、また、その他のベンチャー、Intelに忍び寄る転落の道はないのか?既に転落してしまったソニー、シャープ、パナソニック、Xeroxなどに復活のストーリーはないのか？一世を風靡したライブドアはどこに？本屋に偉大な業績をたたえた本が並ぶ頃、転落の道が深く進行している場合がある。ある日、あの会社が業績が落ちているので一発逆転を狙って競合を買収したとか、大丈夫かな?みたいなニュースが流れるようになる。そこから持ち直す会社、いつの間にか二流企業になっている会社の多いこと。判断を間違えないように、失敗から学ぶのは大事だと思う。

「偉大な企業はつまずき、かなり悪い状況になり、回復する場合がある。第五段階から回復することは出来ないが、第四段階の陰鬱な深みに落ち込んでも、そこから復活できる。企業の衰退は、大抵自らが招いたものであり、復活も大抵は自らの力で達成できる」。ITベンチャーで最初はだれもやっていないことが大ヒットしても、すぐに同じようなことを始める企業がでてくる。そこで業績が落ちてきていなくなる企業というのは競合によってではなく、自社の戦略の失敗によるものが多いという示唆だと思います。

衰退には5段階の枠組みがあると言っています。衰退の道筋が分かっていれば、下り坂にある企業は早めにブレーキをかけ、進路を反転できるかもしれない。

組織の衰退は段階的な病気のようなものだ。初期の段階には発見は困難だが、治療は易しい。後期の段階には発見するのは簡単だが、治療は難しい。

組織は外形を見れば強力だと思えても、内部では病が進行していて、急速な衰退に向かう瀬戸際の危うい状態になっている場合がある。どの組織も、いかに偉大であっても転落しうる。どれ程優れた業績を達成していても、どれ程遠くまで来たとしても、どれ程の力を獲得していても、没落しうる。とりわけ強力な勢力が必ず頂点に留まるとする自然の法則はない。誰でも転落しうるのであり、ほとんど誰でもいずれ転落する。

第一段階の現象　成功から生まれる倣慢
･成功は当然だとする倣慢
自分たちの成功は偶然と運だとは考えず、会社が何かを行う決定をしても、それとはほとんど無関係に成功が続くと信じるようになる（これは多分多くの成功企業が最初に陥る罠など思う。自分たちがそれを始めた理由と、それが通用しなくなる条件を忘れてしまう）

･主要なはずみ車の無視
当初に偉大な成果を果たしたと同じ徹底した創造性を発揮して若返りをしようとせず、外部の脅威や冒険、機会に関心を奪われ、主要なはずみ車を無視（事業を支えている部分で、重いものを少しずつ押し続けて少しずつ回転を早めてゆくが、少しでも手を休めたら、またすこしずつ回転がとまってしまう）するようになる
中核事業は、人間の基本的なニーズを満たすものであって、世界一になっているものであれば、陳腐化することは滅多にない。

第二段階の現象　規律なき拡大路線
･持続不可能な成長の追求と大きさと偉大さの混同
これは絶対あるが、成功を収めると、更なる成長を求める圧力が生まれ、期待の悪循環がはじまる。成長自体は悪いことではないが、それを達成する当てもないまま、目標だけが一人歩きして、次第に達成が難しくなってゆく。

･関連しない分野への規律なき飛躍
以下の3つの基準の少なくとも1つにあてはまらない分野に劇的に進出する
1．情熱を持って取り組める分野、会社の基本的価値観に一致する分野
2．その活動か、その分野で世界一になれるか。
3．経済的原動力、経営資源の原動力を強化する活動（儲かる）なのか

例えば、総合大学。総合大学はトータルでの学生数が経営の基盤である。そのため、時流にあわせて学部、学科が再編され、どこの大学でも同じような学部、学科、例えば、過去の例から情報系、バイオ･生命系、薬剤師系、福祉系など、その大学でなくても良いものを取り揃えるバラエティーメニューを用意するようになるが、これは単に儲かるだけで、その学校が強みを持っているものでもなければ、学校として情熱を持って取り組んでいるわけでもない。第四段階にまで進むと、学長に有名人をもってきたりして、最後の一発逆転を狙うギャンブルみたいなことになる。

新たな分野へ乗り出すときにしばしば引用されるのがダーウィンの進化論。「最も強いものや最も賢いものが生き残るのではない。最も変化に敏感なものが生き残るのだ」。しかし、進化の方向を間違うとより急速に滅びの道に邁進することになってしまう。私がいた某外資系では当初の事業から全く異なる事業に転換しそこそこの名声を得ていた。しかし、その後の展開がうまくゆかずにリストラという道を選択したが、一向に良くはならなかった。このように、一旦はそこそこ成功者のように言われても、その後の展開が間違っていて、一般企業に成り下がってしまったが、ぼちぼち事業を続けているというITベンチャーが沢山ある。そのうちの幾つかは大企業に買収してもらい、自分たちは株で儲けて、その会社の経営基盤は安定するようになる。シリコンバレーのITベンチャーはある程度成功したら大企業に売って、株の売却益で億万長者になるというのが夢だということも聞く。

難しいのは、一貫した根拠がないままたえず変革を続けた企業も、まったく変革しなかった企業と変わらぬほど確実に衰退している。具体的な慣行と戦略を尊守すること事体は、本質的には間違っているわけではない。しかし、これらの慣行の背後にある理由を理解し、維持すべき時期と変えるべき時期を判断できなければならない。

･主要なポストのうち、適切な人材が配置されているものの比率の低下
適切な人材が流出しているか、卓越性を維持して成長するのに必要な人材を集められるよりも速いペースで成長した結果である。

･容易に利益を得られることによるコスト面の規律の緩み
コストが上昇したとき、規律を強めるのではなく、価格を引き上げ、売上高を増やそうとする。

･官僚制による規律の破壊
官僚的な規則の制度によって、規律の文化の特徴である自由と責任の精神が破壊される。自分の仕事を責任によってではなく、肩書きで考える見方が強まる。

･問題のある権力継承
継承計画が貧弱か、社内で優れた指導者を育成するのに失敗したか、社内政治の混乱があったか、運が悪かったか、後継者の選択を間違ったために、権力の継承で困難にぶつかる。

-暴君型の経営者が強力な後継者を育てず、引退したときに指導者がいない状況を作り出す
-取締役会が指導者の指名にあたって厳しい内部対立を起こし、経営の最上部層で派閥対立が激しくなる
-王朝型の一族が会社を支配しており、最高の指導者になるのは誰なのかを考慮することなく、一族以外の幹部より一族の人間を好む。
-取締役会が社外から指導者を招聘し、新たな指導者が基本的価値観に適合せず、企業文化によってはじき出される

･組織の利害より個人の利害を優先に
権力のある人が数十年先を見通して偉大な企業を築くことを主な目的として投資するのではなく、短期的に報酬や特権や名声や成功の分け前をもっと得られるようにするために、自分自身と支持者への分配を増やす

第三段階の現象　リスクと問題の否認
･良いデータを強調し、悪いデータを小さく見せる傾向
悪いデータを小さく見せるか説明し、会社の何かがおかしくなっているとは想定しようとしない。経営者は外部の賞賛や報道を強調し、大げさに言い立てる。

･事実の裏づけがない大きな賭けと大胆な目標
指導者が大胆な目標を掲げ、大きな賭けに出るが、事実の積み重ねに基づくのではなく、ときには悪いデータが積み重なってきたのを無視してそうする。

･曖昧なデータに基づいて、とてつもないリスクを犯す動き
データが曖昧な状態で、最悪の場合には深刻か致命的な打撃を受けかねない決定を行うとき、指導者はデータを良い方向に解釈し、「喫水線以下」に大穴を開けるリスクをおかしている。

･経営陣の健全な行動様式の衰退
対話と論争が質と量の両面で目だって低調になる。経営が合意型か独裁的になり、激しい論争を経た決定を全員で実行してゆくスタイルではなくなる

･外部要因への責任の押し付け
指導者が後退や失敗の責任を完全に引き受けるのではなく、外部要因や他人に責任を押し付ける。

･組織再編への固執
厳しい現実に真正面から対応するのではなく、組織再編を繰り返す。幹部は外的な条件ではなく、社内政治に注意を集中するようになる。

組織再編とリストラを行うと、何か生産的なことをしているとの錯覚がうまれかねない。企業はいつでも組織を動かしており、組織の進化ではこれが当然である。しかし、悪いデータや警戒信号に対応するときに組織再編を主要な戦略としえ使うようになると、否認の段階に入っている可能性がある。深刻な心臓疾患や癌の診断を受けたときに、リビングルームの家具を並べ替えて対応するようなものである。

･放漫で超然とした姿勢
権力を握るものが放漫になり、超然とした姿勢をとるようになる。経営幹部の地位を示すものや特徴によって、超然とした姿勢が強まる。さらに新しい本社ビルに入れば、経営幹部は日常業務から切り離される。

経営陣の行動様式 – 下り坂の企業と上り坂の企業

下り坂の企業	上り坂の企業
人々は権力を握る経営者に厳しい現実を伝えないようにする。厳しい現実を明らかにしたとき、批判され罰せられるのを恐れているからだ。	人々は不愉快な現実を指摘し、議論しようとする（「ここを見てください。本当に醜い」）。指導者は厳しい現実を指摘した部下を決して批判しない
人々はデータや証拠、堅実な論拠を示すことなく、自説を強く主張する	人々はデータや証拠、論理、堅実な論拠を示して議論に望む
指導者は主張に対する質問の比率が極めて低く、悪い条件を避け、ずさんな論理や根拠を示さない主張を受け入れる	指導者はソクラテス型の問答を使い、主張に対する質問の比率が高く、周囲に質問を浴びせて、深い意見をだすように求める。
経営幹部は決定を黙認するが、決定を実行して成功に導くために団結することがないか、もっと悪い場合には、決定が下された後に失敗に導こうとする	経営幹部は決定を下すまでは活発に反対意見を述べていても、決定が下された後は実行して成功に導くために団結して努力する
経営幹部は自分自身の功績を最大限に主張しようとするが、他の経営幹部に信頼され賞賛されることがない	経営幹部は成功したのは他の人の功績だと主張するが、他の経営幹部に信頼され、賞賛される。
経営幹部は自らの優秀さを示すためか、自らの利益を増やすために主張し、全体の目的にとって最善の答えを見つけ出すために議論しようとはしない	経営幹部は議論し論争するが、自らの地位を高めるためではなく、全体の目的にとって最善の答えを見つけ出すことを目標にする
経営陣は「非難のための解剖」を行い、教訓ではなく犯人を捜し求める	経営陣は「非難を伴わない解剖」を行い、苦しい経験から教訓を引出そうとする
経営陣は優れた業績をあげられないことが多いが、後退や誤りや失敗は他人や外部要因のためだと非難する	経営陣はそれぞれ異例なほど勝れた実績をあげるが、後退したときは各人が責任を全面的に認めて、失敗から学ぼうとする。

第四段階の現象　一発逆転の追及
･特効薬の追及
「ゲームを変える」買収、新戦略への一貫性のない飛躍、興奮を呼ぶ技術革新など、劇的で大きな動きによって素早く突破口を開こうとする傾向がある。失敗するたびにこれを繰り返し、一つの計画から別の計画へ、一つの目標から別の目標へ、一つの戦略から別の戦略へ揺れ動き、一貫性のない行動をいつまでも続ける。

･救世主のような指導者への期待
取締役会は脅威と後退への対策として、カリスマ的な指導者や社外の救世主を探す。

･パニックと拙速
冷静に慎重に規律ある行動をとるのではなく、あわてて条件反射的な行動をとり、パニックに近くなる。

･抜本的な変化と「革命」の喧伝
新しい計画、新しい文化、新しい戦略という新しい体制を象徴する言葉として、「改革」や「抜本的」変化といった言葉が使われる。指導者は大宣伝をおこない、従業員の力の結集と動機付けのために力を注ぎ、流行言葉やキャッチフレーズを浸透させようと努力する。

･業績より売り込みの優先
期待を低くするために業績回復が難しく、時間がかかると強調するのではなく、ビジョンを売り込む。業績の低迷を補うために、明るい未来を約束して売り込み、過大な約束をして期待を裏切るパターンに陥る。

･当初の業績回復とその後の失望
このような劇的な行動をとると、当初は業績が良くなったように見えるが、長続きしない。

第四段階の典型であり、一層の衰退をもたらす行動	第四段階の悪循環を反転させうる行動
関連性のない新技術、新市場、新規事業への飛躍など、検証されていない戦略に望みを託し、往々にして新戦略を宣伝する。	事実に基づき、徹底した戦略分析と定量分析に基づいて戦略を変更し、検証されていない大胆な飛躍は避ける
「ゲームを変える」大型買収案件を探し（その際に、期待しているだけで未検証の「相乗効果」を根拠にすることが多く）、会社を一気に変えようとする	経営不振の二社が合併しても偉大な企業にはならないことを理解しており、実証済みの強みをさらに強化する戦略的買収だけを検討する
脅威に直面してパニックに陥り、資金の流出と財務力の一層の低下をもたらして経営危機を深化させかねないいちかばちかの行動をとる	事実を把握し、考え、冷静に判断して行動し（あるいは行動しない方針をとり）、長期的に会社の存続を危うくしかねない行動は決してとらない
抜本的な改革、革命の計画を実行に移し、会社のほぼすべての側面を変革するか覆し、基本的な強みを損なうか放棄する	基本的な強みとして維持すべき点と変更すべき点と変革が必要な点を明確にし、実証済みの強みを活かし、弱みをなくしてゆく
業績の低迷を補うために、明るい未来を約束して売り込む	業績に焦点を当て、目に見える実績を積み重ねて、新しい方向の正しさを示す最強の証拠にする
リストラや一貫性のない方針変更を繰り返して、勢いを破壊する	優れた決定を見事に実行してゆき、成果を積み重ねて勢いを生み出す
救世主になる指導者を求め、外部から乗り込んでビジョンを示し、会社を強化してくれる経営者を選ぼうとする	規律ある経営幹部を求め、社内で実績をあげてきた人材を選ぼうとする

第五段階の現象　屈服と凡庸な企業への転落か消滅
組織は第五段階へ急速に向かうとき、悪循環に陥って抑えがきかなくなる。一発逆転策にすがり、失望し、つぎの策にすがるというサイクルを繰り返すごとに経営資源が失われていく。現金に余裕がなくなる。希望は薄れてゆく。選択肢は狭まる。何か、耳が痛い。今の転職活動のように感じる。

充分に根拠のある希望

･第一段階か、第二段階、第三段階に衰退の事実を理解すれば、反転は可能だ。いくつかの場合には、第四段階に入っても、一発逆転策にすがるサイクルから抜け出して一歩ずつ再建を進められる資源が残っていれば、進路を逆転させることができる

･真に偉大な組織がそこそこ成功を収めているにすぎない組織と違う点は、困難にぶつからないことではない。一時は後退しても、壊滅的な破局にぶつかったときですら、回復して以前より強くなる能力をもっていることである。偉大な国は後退しても回復しうる。偉大な企業は後退しても回復しうる。社会セクターの偉大な組織は後退しても回復しうる。そして偉大な人物は後退しても回復しうる。完全に打ちのめされて退場するのでないかぎり、つねに希望がある。

IBMの衰退と回復

IBMは1980年代後半から90年代初めにかけて、歴史的な衰退を歩むようになったとき、DECの分散型コンピューティングの猛攻を受けて（このころ私はDECにいた）メインフレーム事業がうまくゆかなくなったときに、ある幹部がこの厳しいトレンドを経営陣に報告したときに叱責をうけている。
･第五水準のリーダーシップ
ガースナーは野心を自分個人ではなく、何よりもIBMに向けている
･最初に人を選び、その後に目標を選ぶ
ガースナーはまず、経営チームの再構築に焦点をあて、主要なポストに適切な人材を配置することを「当初の数週間に最優先事項にした」。報酬制度を見直し、主要な人材を失わないようにした。そして信頼できる人を集めて、新しいチームを作った。緊迫感を共有していない経営幹部や、責任を果たさない経営幹部は排除した。
･厳しい現実を直視する
まず市場で力を失ったのはなぜなのかなど現実を直視し、ビジョンの策定はその後だとガースナーは考えた（ここで皆さんに申し上げたいのは、たった今、IBMに最も必要ないもの、それがビジョンだ）。そしてメインフレームの価格を下げ、社内コストを70億ドル削減しなければならない現実を直視した。
･世界一になれる、情熱を注げる、儲かるという3つの要素全てを備える（ハリネズミ）
IBMはネットワーク、アプリケーション、ハードウェアの全てを含めた情報技術統合サービスで世界一になれるという思い上がりをばかげていると決めた。
･規律の文化
ガースナーはIBMの社員だというだけで、十分な福利厚生と終身雇用を当然と期待する文化から厳しい業績評価、価値観、責任の枠組みで自由に行動する文化へと変えた
･悪循環ではなく地道にこつこつ続ける（はずみ車）
ガースナーは条件反射的な行動を抑え、問題を徹底して分析するために時間を使った。統合サービスの概念が力をつけてくると、経営チームはインターネットの成長とネットワーク･コンピューティングへの移行を活かして、eサービスを開始した。
･何世代にもわたる指導者のもとで繁栄を続けてゆく組織を作る
ガースナーはIBMの10年間で企業文化が経営そのものであることを知った
･基本理念を維持し、進歩を促す
ガースナーは基本的価値観と行動様式が混同されていると指摘し、両者を切り分けた。硬直化した伝統とばかげた規則を覆すと同時に、IBMの基本的価値観と完全性と成功への飽くなきこだわりを再活性化した。

ニューコアの衰退と回復

･第五水準のリーダーシップ
ディミッコは入社しCEOに就任するまでに18年間勤務している。階層性がほとんどない平等主義の文化を維持し、経営者は従業員に奉仕するのであってその逆ではないとする企業文化を維持している。成功を収めたときには他人の功績だと指摘し、自分の功績はほとんど主張しなかった。
･最初に人を選び、その後に目標を選ぶ
ディミッコの経営チームは正しい労働観や性格を持つ人物を採用して鉄鋼の仕事を教える方が、製鉄の仕事を知っているがニューコア流の労働観や性格をもたない人物を採用するより良いとの姿勢を維持している
･厳しい現実を直視する
ディミツコの経営チームは中国の鉄製品の脅威が高まっている現実を直視し、不公正貿易慣行で被害を受けるリスクへの関心を強め、財務体質を強めた。
･世界一になれる、情熱を注げる、儲かるという3つの要素全てを備える（ハリネズミ）
企業文化と技術を熱狂的に強化して低コストの鉄鋼製品を製造することで、顧客に献身するとともに、製品一トン当たりの利益を現実に増やしてゆくことである。ニューコアが世界一になれるとともに優れた経済的リターンが得られる分野だけに事業を集中する厳しい姿勢を維持し、ベアリング製造、炭素鋼事業など、この基準を満たさない事業から撤退した。
･規律の文化
ニューコアは従業員の階層や肩書きではなく、業績を重視する。安全や品質を犠牲にすることなく生産性の目標を達成したチームは、時給による報酬の100%から200%にあたる追加報酬額を得る
･悪循環ではなく地道にこつこつ続ける（はずみ車）
経済がどの方向に向かおうとも、ニューコアは高収益と成長をほぼ中断なく達成してきた40年近い時期にわれわれを導いてきた原則を守ってゆく
･何世代にもわたる指導者のもとで繁栄を続けてゆく組織を作る

ディミッコはニューコアの企業文化と組織の再活性化に尽くし、自分の指導に依存することなく、会社が回復を維持できるようにした。

･基本理念を維持し、進歩を促す

価値観と原則を維持する一方、世界の変化に対応して慣行や戦略を常に変えてゆくという考え方を明確に打ち出している。「事業は進化してゆかなければならず、その際に基本原則が揺らがないようにしなければならない」ディミッコのもとで進歩を促すカギになったのは、顧客への関心を高め、顧客の要求を常に進歩のきっかけにし、社内の判断基準を確立したことであった。

ノードストロームの衰退と回復
ノーロストロームは異例なほどの顧客サービスで知られており、二十世の偉大な小売企業の一社だという評価をえてきたがｍ、１９９０年代に長期にわたり低迷を続けてきた。２０００年からは創業一族の第４代目が経営を担い、当初に偉大な企業への道を開いた第一のはずみ車（顧客サービスと専門的な販売のはずみ車）に関心を戻すとともに、在庫管理などの支援システムを大幅に改善して回復した。

･第五水準のリーダーシップ
ブレーク･ノードストロームはノードストローム一家の伝統を守って、経営者が一番下に位置し、顧客と販売員が一番上に位置する逆ピラミッド型の組織構造を再構築した。
･最初に人を選び、その後に目標を選ぶ
ノードストロームの転換はCEO、CFO、主力店の店長など、経営陣の大幅な交代から始まった。新経営陣はスキルではなく、価値観と性格に基づいて人材を採用する方針に戻った。「親切な人を雇って販売方法を教えることができるが、販売のプロを雇って親切になるように教えることはできない」。
･厳しい現実を直視する
同社が顧客サービスにこだわる文化から逸脱してきた事実、支援システムの更新が是非とも必要にまっており、とくに在庫管理システムとPOSシステムを結びつける必要がある事実を直視し、本格的な在庫システムを構築し成功を収めた。
･世界一になれる、情熱を注げる、儲かるという3つの要素全てを備える（ハリネズミ）
経営チームは、販売員と顧客の良好な関係を構築する点で世界一のデパートチェーンになれるとする会社の基本概念を再発見した。同社の回復は単純明快な考え方に基づいている。顧客との永続的な関係を構築するという原点に回帰し、そのためにここの販売員を大幅に向上した支援システムで支え、それによって投下資本利益率でみた基本的な経済性を改善するという考え方である。
･規律の文化
熱意ある販売のプロを採用し、業績と顧客サービスのきわめて高い基準を達成するよう求め、顧客に最高のサービスを提供できるように、決定の自由を与えるという方法である。
･悪循環ではなく地道にこつこつ続ける（はずみ車）
大きく劇的な動きではなく、小さいが意味のあるステップを重視した。「いままでと違うことをしようと試みたが、自分たちがどういう会社なのかを見失っていた。顧客は明らかに、自分を作り変えたいとは思っていないし、我々の会社が自分を作り変えて欲しいとも思ってもいなかった」。「当社の成功には、新しい戦略やまったく新しいビジネス･モデルは不要である。当社がすでに成功を収めている部分を取り上げ、強みをさらに強化していくことが重要である。」
･基本理念を維持し、進歩を促す
顧客サービスの最優先、改善への情熱、起業家的な労働観、優れた評価の獲得という、不朽の基本的に価値観の再活性化を強調したが、これらの価値観の実現に必要なシステムや慣行は劇的に変更し、情報システムの刷新、ベストプラクティスの共有、購買方法の引き締めを行った。

以上